5R – các chiến thuật quản lý khủng hoảng

Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Trong các đợt khủng hoảng như đại dịch Covid-19 vừa qua, nhiều người sẽ đặt ra câu hỏi rằng: Liệu có nhóm chương trình nào để ứng biến được qua các giai đoạn khủng hoảng hay không? Tham khảo từ mô hình ứng phó khủng hoảng của McKinsey, IMT đã hiệu chỉnh và đề ra 5 chữ “R” sau để các doanh nghiệp Việt tham khảo, ứng dụng.

NHÓM RESOLVE – GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ CẤP BÁCH

Bước đầu tiên là bước rất quan trọng, thường thì ai cũng làm nhưng chưa chắc ai cũng làm đúng. Ở những giai đoạn khó khăn, xu hướng chung là cấp dưới sẽ dồn hết các vấn đề nóng, căng thẳng và áp lực lên vai của CEO. Hệ quả là đôi khi chính CEO cũng trở nên rối loạn. Đây là điều hoàn toàn không được khích lệ, bởi lẽ mỗi con người có một đặc tính riêng, và không phải CEO nào cũng giỏi trong việc xử lý các khủng hoảng – khi mọi thứ đang diễn ra rất nhanh và rất bất định. Việc xử lý các tình huống khẩn cấp như vậy yêu cầu những con người với nét tính cách mạnh mẽ, quyết liệt và đặc biệt nhanh nhạy mà không phải CEO nào cũng phù hợp với dạng tính cách này.

Để chuẩn bị tốt cho việc ứng phó, các doanh nghiệp được khuyến khích tổ chức một Ban xử lý tình huống bao gồm nhiều thành viên chủ chốt, và được dẫn đầu bởi một nhân vật có tính cách kiên cường, nhanh nhạy và bình tĩnh. Từ đây, CEO có thể có cơ chế tham khảo được thông tin từ nhiều bên để tránh rủi ro cao trong quyết định gấp gáp.

Thứ hai, các doanh nghiệp sẽ phải kiểm tra lại tình hình tài chính của mình. Nếu nhìn lại các đợt khủng hoảng trước đây, chúng ta thấy được một điều quan trọng là: công ty nào sở hữu lượng tiền mặt lớn hơn sẽ sống lâu hơn. Tình hình tài chính tức thời của công ty sẽ gợi ý cho việc quyết định những gì kế tiếp nên làm, kế hoạch để công ty đó ứng phó với các rủi ro trước mắt. 

Thứ ba, càng khó khăn, chúng ta càng phải tăng cường giao tiếp trực tiếp trong tổ chức và động viên nhân viên, từ cấp trên cùng cho tới cấp thấp nhất. Giao tiếp tốt sẽ giúp thấu hiểu và cùng nhau sát cánh. Thời điểm càng nhạy cảm, càng cần thiết xốc lại tinh thần của mọi người.

Khi đưa ra các quyết định nhạy cảm trong thời điểm khó khăn như đóng cửa nhà máy/ nhà hàng, giảm lương, giảm giờ công… sẽ làm xuất hiện nhiều ý kiến trái chiều, đặc biệt là từ những cấp thấp nhất. Những câu cổ động “trên dưới đồng lòng” dù dễ nghe nhưng có thể đó không phải là sự thật. Cho nên, CEO cần phải kiểm tra lại, tăng giao tiếp và động viên nhiều hơn, kịp thời đưa ra các chỉ dẫn, định hướng cụ thể trong thời điểm này. Nguyên tắc chính là đừng bao giờ tin một nguồn.

Thứ tư, thực hiện các biện pháp cấp bách như: làm việc với nhà cung cấp, điều chỉnh lại mức tồn kho, giảm lại mức độ sản xuất, tối thiểu hóa chi phí, giảm lại hoạt động của các nhà hàng…

Trong giai đoạn này, đa số các công ty đều sẽ thực hiện những bước ứng phó tương đối giống nhau. Tuy nhiên, mức độ quyết tâm triển khai khác nhau sẽ dẫn tới mức đáp ứng với khủng hoảng khác nhau – đây chính là lý do nhóm này được gọi là “Resolve”. Các bước tiếp sau đây sẽ quyết định sự thành bại của tổ chức ở trong và sau khủng hoảng.

NHÓM RESILIENCE – TẠO LẬP TÍNH KIÊN CƯỜNG

Tính kiên cường của tổ chức được định nghĩa là khả năng chịu đựng được những cú sốc và sau đó, thích nghi và phục hồi một cách nhanh chóng. Năng lực này trước đây hay bị bỏ qua do sự hấp dẫn của viễn cảnh tăng trưởng nhanh. Có những điểm lưu ý như sau:

Đầu tiên, Chúng ta cần lập ra các kịch bản trong giai đoạn khủng hoảng (scenario planning), định ra được tối thiểu là hai yếu tố ảnh hưởng chính. Ví dụ: Trong đợt dịch nCoV vừa rồi, hai yếu tố ảnh hưởng chính đến tình hình kinh doanh là khả năng lây lan của virus và khả năng đáp ứng của hệ thống y tế. Từ hai yếu tố này, chúng ta lập ra những tình huống khác nhau và dựa trên những tình huống đó, định nghĩa ra đâu là những điểm trigger – điểm kích hoạt áp dụng của mỗi tình huống.

Tiếp theo, mỗi công ty cần tạo ra các đội hoạt động theo chủ đề. Các nhân sự hoạt động theo các team chủ đề này sẽ hoạt động không chỉ là theo chức năng phòng ban thông thường của họ mà họ sẽ phải xem xét kết nối của họ với các bên liên quan khác như thế nào. Chẳng hạn: trong team đầu não khủng hoảng, mọi người sẽ cùng bàn với nhau để đưa ra các biện pháp khẩn cấp nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động như thế nào, thiết lập làm việc từ xa ra sao,… Bộ phận Tài chính cần liên hệ với Bộ phận Bán hàng hoặc Sản xuất hoặc Kho để tính toán lại nhu cầu tồn kho, nhịp độ sản xuất trong thời điểm khủng hoảng, cùng nhau xử lý các vấn đề về tài chính…để khi khủng hoảng qua đi, công ty có thể hồi phục với tốc độ nhanh nhất.

Đây là một dịp chúng ta có thể kiểm tra lại năng lực và tính kiên cường của từng vị quản lý để biết rằng sau đó chúng ta sẽ phát triển họ theo cách nào. Đây cũng là một dịp rất tốt để xóa bỏ đi các khoảng cách, các rào cản giữa các phòng ban trong công ty. Trong những ngày thường, đôi khi trong công ty còn tiêm nhiễm một ít tính chính trị bè phái, mọi người giao tiếp với nhau chưa được tốt hoặc xử lý vấn đề còn bị vướng trong bảo vệ lợi ích cục bộ; thì trong giai đoạn khủng hoảng, CEO có thể tận dụng áp lực phải kết nối giúp thúc đẩy người ta xóa nhòa các khoảng cách như vậy. 

Thứ ba, tận dụng cơ hội này nhiều công ty sẽ cơ cấu lại các hoạt động kinh doanh, loại bỏ ngay lập tức các hoạt động kinh doanh không tạo giá trị. Trong giai đoạn đặc biệt này, lòng người rất dễ biến động. Do đó, mọi quyết định giữ ai, sa thải ai cần phải rất cẩn trọng. 

Thời gian khủng hoảng sẽ là một cơ hội cực kỳ tốt để huấn luyện và phát triển đội ngũ vì có thể trong giai đoạn bình thường chúng ta quá tập trung vào công việc kinh doanh mà chưa thật sự chú tâm điều này. Việc phát triển năng lực lúc này vừa làm cho đội ngũ có cơ hội phát triển, vừa làm cho họ thấy rằng công ty sẽ đối đãi với họ một cách tử tế như thế nào. Lưu ý rằng trong những lúc căng thẳng, khó khăn, người ta sẽ nhìn vào cách công ty đối xử với con người để xác định rằng công ty đó có phải là công ty tử tế, biết đối nhân xử thế hay không và có thể ở với công ty lâu dài hay không. 

NHÓM RETURN – KHÔI PHỤC VÀ HÀNH ĐỘNG LINH HOẠT 

Giai đoạn khôi phục hoạt động sẽ có 5 tiêu điểm chính: 

  • Mời gọi lại nhân tài đã tạm thời cho ngưng việc trong thời gian khủng hoảng. Khả năng thuê lại, huấn luyện và gìn giữ lực lượng lao động có chất lượng trong giai đoạn này sẽ là điểm quyết định để chúng ta có khả năng khôi phục bình thường hay không. Thời điểm này cũng là giai đoạn thu hút những nhân tài đã ly tán từ các công ty khác về dễ dàng hơn trước.
  • Thúc đẩy quan hệ với khách hàng. Không phải “đùng một cái” là có thể trở lại bình thường ngay được. Tránh khí thế vừa xong khủng hoảng thấy người tiêu dùng hăm hở đi mua sắm, mà phải xem kỹ lại tác động từ xa của nền kinh tế lớn hơn vào trong túi tiền của người tiêu dùng cuối cùng sẽ là như thế nào. Chúng ta sẽ phải tăng cường các động thái nhằm thúc đẩy khách hàng quay trở lại và lựa chọn thương hiệu của chúng ta như văn hóa phục vụ từ tâm. 
  • Điều chỉnh lại chuỗi cung ứng, thậm chí có thể cấu trúc lại cách thức mua hàng. Nếu trước đây chúng ta phụ thuộc vào một nguồn thì bây giờ sẽ phải phân tán. Ví dụ: 70-20-10. Chọn cách mua hàng khác đi hoặc bố trí lại các mắt xích của chuỗi cung ứng, giảm tồn kho tối thiếu. 

Trong giai đoạn khôi phục người ta luôn nói đến ‘BÌNH THƯỜNG MỚI“. Trong tình trạng của một thị trường mới, một cách thiết kế chuỗi cung ứng mới, chúng ta không thể sử dụng lại bộ quản lý theo mục tiêu cũ. Dù đang dùng KPI hay OKR, chúng ta cũng sẽ phải nhìn nhận lại đâu là những mục tiêu, chỉ tiêu chủ chốt mà chúng ta sẽ phải đưa ra để quản lý lại cách hoạt động. Các mục tiêu và chỉ tiêu được rà soát, hiệu chỉnh sẽ giúp công ty vận hành theo đúng hướng hơn, đáp ứng được các yêu cầu mới của tình trạng “BÌNH THƯỜNG MỚI” này. 

Càng đối mặt với nhiều thách thức, chúng ta càng cần cố tâm xây dựng cho doanh nghiệp mình một nền tảng hoạt động bền vững. Đó là xây dựng văn hóa với tính chính trực trong tổ chức. Bất kể là có xây dựng bao nhiêu quy trình đi nữa thì cũng sẽ không bao giờ là đủ để có thể bao phủ tất cả các hoạt động mà không xảy ra sai sót. Và trong những trường hợp đó, người ta sẽ xử lý dựa vào nhân tâm chứ không phải từ máy móc.

NHÓM REIMAGINATION – ĐỊNH NGHĨA LẠI TƯƠNG LAI

Bất kỳ đợt khủng hoảng nào cũng là một cơ hội rất lớn mở ra cho những người biết tận dụng cơ hội trong rủi ro. Tương lai không nằm trên con đường đi của quá khứ. Vì thế, chúng ta phải định nghĩa lại tương lai, tìm hiểu đâu sẽ là những yếu tố lớn sẽ tạo ra trạng thái mới. Đó là những yếu tố đã được mào đầu trước đây, nhưng chỉ có qua khủng hoảng mới có dịp bùng phát và trở thành xu hướng. Chẳng hạn đợt khủng hoảng vừa rồi, khi cả nước thực hiện việc cách ly thì hệ thống hội họp online, làm việc từ xa, học hỏi online…được đẩy lên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.

Tùy theo mức độ đột phá mà công ty mong muốn và mức độ yêu cầu thay đổi trong ngành mà chúng ta có thể định nghĩa được 4 tình huống để xem xét lại đâu là con đường để theo đuổi:

Chúng ta có thể chọn cách vận hành tốt hơn hệ thống hiện tại đang có của mình, hoặc định nghĩa lại mô hình kinh doanh của mình, hoặc chuyển qua một business mới, hoặc thực hiện các tái cấu trúc về mặt tài chính, sản phẩm dịch vụ, nguồn cung…

Như vậy, sau mỗi đợt khủng hoảng, chúng ta có thể quan niệm: đây không phải là cuộc chơi GAME RESTART – khởi động lại một cách bình thường, mà nó phải là một cuộc chơi GAME RESET – lập lại một luật chơi mới, một cách làm ăn khác cho giai đoạn mới. 

NHÓM REFORM – THỰC HIỆN CẢI TỔ

Bước này sẽ là bước chứng tỏ rằng chúng ta có thực sự tài năng hay không, đủ làm cho công ty thành công hay không. Trong lúc thực hiện cải tổ, lúc nào cũng phải cân bằng giữa 3 điểm:

  • Tạo giá trị cho công ty. Đó là việc chúng ta phải làm ra được một chiến lược đúng.
  • Chuyển giao được giá trị cho khách hàng. Có nghĩa rằng hệ thống nguồn lực và vận hành là tốt nhất để mang lại giá trị cho khách hàng.
  • Xây dựng được một văn hóa tổ chức mạnh. Chúng ta sẽ phải sống được với giá trị của những con người trong công ty với nhau và những con người trong công ty, đại diện nó sống với xã hội bên ngoài thực hiện những kết nối giữa con người với con người.

Tóm lại, bên cạnh hai câu hỏi “Làm sao để phục vụ khách hàng tốt hơn?”, “Làm sao để hiệu suất làm việc cao hơn?” như thông thường, chúng ta sẽ còn cần phải đặt ra câu hỏi “Làm sao để hệ thống của chúng ta có tính kiên cường và đủ linh hoạt để có thể trụ vững trước những khủng hoảng trong thế giới đầy biến động như ngày nay?“.

Lưu Nhật Huy

MD, IMT

Trọng tâm trong mảng Tư vấn quản lý của IMT trong giai đoạn 2020 trở đi là thúc đẩy tính linh động (agility) và tính kiên cường (resilience) trong tổ chức. Từ chiến lược đến triển khai chiến lược, xây dựng hệ thống đến vận hành hệ thống, 2 năng lực trên phải được lan tỏa đến mọi ngóc ngách của tổ chức.


Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

028 36 200 600